Теория мышления – на пользу ИТ: как нивелировать когнитивные искажения в командах разработки

На успешность ИТ-проекта влияет множество широко известных факторов, таких, как эффективное планирование, оценка затрат, контроль качества, четкие задачи и сроки, поддержка со стороны руководства и т.д. При этом часто упускаются из виду менее очевидные, но такие же значимые причины – когнитивные искажения участников команды. Старший технический эксперт, системный аналитик компании IT_ONE Давид Хамитов изучает влияние этих факторов на показатели эффективности проектной деятельности и делится первыми результатами своих исследований. Не секрет, что большое количество ИТ-проектов выполняются с определенными нарушениями: например, с превышением срока или бюджета. Согласно исследованиям, доля таких проектов в компании может достигать 90%. И очень часто, несмотря на весь опыт проектных менеджеров и четкое следование методологии, уровень эффективности команды никак не получается поднять выше некоего достигнутого, но далеко не максимального порога. Это наводит на мысль о том, что существуют какие-то другие, неучтенные факторы – когнитивные искажения. Чтобы проверить эту гипотезу, я провожу экспериментальное исследование с участием наших собственных тимлидов и команд разработки. Уже на первом этапе мне удалось доказать большое влияние когнитивных искажений на работу проектных менеджеров. Расскажу обо всём по порядку, начав с определения терминологии. Теоретические основы когнитивных искажений В науке существует понятие эвристики – это подсознательный прием для упрощения процесса анализа сложных ситуаций и вероятностей. Так в процессе эволюционного развития у человека выработались некие стереотипные способы взаимодействия с внешним миром – шаблоны поведения, или паттерны. Они могут быть основаны на собственном или коллективном опыте. Например, у наших давних предков не было большого количества времени на принятие решений, от которых зависела их жизнь. Многие действия они могли совершать подсознательно: хрустнула ветка – значит, в кустах притаился хищник, и нужно спасаться. Хотя, возможно, настоящая причина хруста была совершенно другая: дуновение ветра, повреждение самого куста и т. д. Ученые называют такую реакцию "рептильным комплексом" – когда решение принимается быстро и на подсознательном уровне, в результате срабатывания определенного паттерна. Управляет этими действиями тот же условный участок мозга, который отвечает за базовые неосознанные функции организма – например, за дыхание. Самое интересное, что этот эвристический, нерациональный подход очень часто применяется людьми и в настоящее время при принятии решений в самых разных областях – в том числе и в ИТ. Нюанс состоит в том, что в работе проектной команды это, как правило, история, которая никак внешне не проявляется и, соответственно, не контролируется. И в то же время она сильно влияет на успешность проекта. В экономике существует, по сути, обратное понятие – максимальной полезности. Оно предполагает, что человек принимает решения, которые в конкретный момент объективно являются для него наиболее эффективными и выгодными. Однако на самом деле между наиболее рациональным, логически обоснованным выбором и тем, который мы сделали на самом деле, в том числе под влиянием поведенческих шаблонов, – может оказаться огромная разница. Это несоответствие мы и будем называть когнитивным искажением. Исследование, которое я проводил в рамках своей научной деятельности в РАНХиГС нацелено на доказательство влияния когнитивных искажений на качество принимаемых решений в ИТ-проектах, выявление типовых сценариев и способов минимизировать это влияние. На первом, завершенном этапе я оценивал воздействие когнитивных искажений на работу проектных менеджеров. В данный момент начинается второй этап исследования с участием команд разработки. Когнитивные искажения в разработке: опыт проектной деятельности Когнитивные искажения бывают индивидуальными и групповыми – возникающими при взаимодействии людей в группе. В ходе исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся сценарии. Первый сценарий: преувеличение опасности. Человек с высокой подверженностью этому когнитивному искажению старается избегать рисков и неопределенности, из-за чего заведомо будет воспринимать предложенные ему задачи как намного более сложные, чем они есть на самом деле. Это может повлиять на общую оценку спринта командой – в результате в спринт попадет, например, не десять реально решаемых задач, а только семь. Соответственно, производительность команды на определенный период времени (capacity) снижается на 30%, а организация теряет потенциальную прибыль. Второй сценарий: "эффект привязки (якоря)", то есть ориентация на какой-то известный якорный показатель, который может не соответствовать реальности. Например, если у человека, не разбирающегося в астрономии, спросить расстояние от Земли до Луны, он может навскидку оценить его в 30 тысяч км. А если ему задать вопрос, расстояние от Земли до Луны больше или меньше 350 тысяч км, то эта цифра станет для него якорной информацией, и он подумает, что в первом случае 30 тысяч км это слишком мало, и скорее всего поменяет свой ответ (кстати, правильный ответ – порядка 384 тысяч км). В ИТ подобная ситуация может возникнуть, например, при оценке доработок: если кто-то уже озвучил свою оценку, то все другие участники команды будут, сами того не осознавая, "привязывать" свою оценку к ранее озвученной, в результате все оценки будут смещены в сторону самой первой (именно поэтому, кстати, важно проводить покер-планирование, когда оценки от участников команды озвучиваются одновременно). Третий сценарий – фактически противоположный первому: эффект групповой поляризации. Допустим, действуя поодиночке, люди более аккуратно оценивают риски, понимают реальную сложность задачи. Но когда происходит обсуждение проекта в команде, сотрудники начинают больше надеяться друг друга, подбадривать, завышать возможности – в итоге совокупно команда соглашается принять на себя больше рисков, чем готов был принять каждый ее участник по отдельности. Четвертый сценарий – предвзятость подтверждения (упрямство). Любую информацию человек воспринимает не в вакууме, а в определенном контексте. Это влияет даже на то, как мы ищем важную для принятия решения информацию. Под влиянием этого искажения сотрудник может перестать объективно оценивать всю имеющиеся перед ним факты, а просто подгонять рациональную базу под то, что его мозг уже определил как "правильное решение", чтобы доказать самому себе, что он прав и не ошибается – например, при выборе архитектуры взаимодействия между системами в рамках новой доработки. Пятый сценарий – чтение мыслей. В силу устройства мира и своей физиологии мы не можем знать, о чем думают окружающие. При этом временами сами себя убеждаем в том, что точно знаем, какие мысли сейчас в голове у другого человека (хотя не имеем логических обоснований, а просто додумываем и предписываем ему свои мысли). На практике в ИТ это приводит к несогласованным действиям между заказчиком и аналитиком, аналитиком и разработчиком и т.д. В общем, все как в одной из адаптаций закона Мёрфи: "если что-то может быть понято не так, оно обязательно будет понятно не так". Поэтому очень важно разбирать все неоднозначные моменты и фиксировать в четкие, понятные требования – тогда и команда будет работать согласовано, и заказчик будет доволен. Как минимизировать воздействие когнитивных искажений в ИТ В ходе исследования были сформулированы рекомендации – как модернизировать процесс управления проектами для того, чтобы минимизировать влияние когнитивных искажений на финальный результат. Первая рекомендация – ответственное проведение ИТ-ретроспективы с учетом не только технических аспектов, но и того, какие ловушки мышления и по какой причине сработали в команде при оценке задачи, взаимодействии с заказчиком и т.д. Один из самых эффективных способов борьбы с когнитивными искажениями – это простое осознание проблемы, понимание действия негативного фактора. В следующий раз специалисту гораздо проще будет понять, действительно ли он осознанно принял то или иное решение. Вторая рекомендация – организация периодических воркшопов, на которых рассматривается теория когнитивных искажений, разбирается их влияние и другие нюансы. Третья рекомендация – формирование базы знаний на тему когнитивных искажений: сборника информационных материалов или даже целого онлайн-курса, доступного для прохождения всем сотрудникам. Четвертая рекомендация – учет предрасположенности к тем или иным когнитивным искажениям сотрудников, привлекаемых в команду. Пятая рекомендация, проистекающая из предыдущей: формирование проектной команды таким образом, чтобы специалисты уравновешивали друг друга с точки зрения влияния когнитивных искажений. Замечу, что последние две рекомендации относятся уже к деятельности не проектных менеджеров, а команд разработки. Более подробно о них можно будет рассказать по завершению второго этапа моего исследования с участием экспериментальных групп. Ссылка на источник