Избранные статьи

После окончания обучения в РЭШ я начал делать сервис в онлайн-рекрутинге. Тогда HeadHunter только появлялся, а основным сайтом для поиска работы был Job.ru. В американской части интернета тогда был достаточно известный сервис Dice.com по поиску работы для ИТ-специалистов, и нам казалось, что надо запускать сервис в отдельных нишах.

Так запустился IT-People, затем бы появились Finance-people, HR-people и так далее. Экономика в тот момент росла, вакансий было сколько хочешь, рекрутеры шли на все сервисы и везде размещали вакансии.

А вот привлекать резюме было сложно, и если мы всё делали правильно с точки зрения маркетинга, то могли привлечь одно резюме за $1. У HeadHunter тогда были миллионы резюме, и мы посчитали, что нужно $1 млн, чтобы его догнать. Таких денег не было.

В тот момент только появился LinkedIn (2002 год), а о Facebook мы ещё даже не слышали. Мы посмотрели и поняли, что это хороший способ сделать базу данных резюме — назвали сервис «Мой круг». И он попёр так, что мы на IT-People мгновенно забили.

Нам сразу позвонили люди из HeadHunter, сказали, что «мы сейчас вас либо купим, либо убьём, скопируем». Потом социальные сети начали появляться каждый месяц: например, «Одноклассники» появились в марте 2006 года, а «ВКонтакте» в октябре.

Как мне объяснил Аркадий Волож, «Яндекс» купил «Мой круг», потому что он хотел участвовать в жизни стартапов. Но я хорошо помню: нас купил «Яндекс», и через несколько «хуралов» (общих собраний в «Яндексе») Аркадий объявил, что «в компании Сталинград». На тот момент Google сильно отъедала долю у «Яндекса», в основном за счёт Chrome, и нужно было сфокусироваться только на самом главном.

К «Моему кругу» резко потеряли интерес, после моего отъезда в нём остались один программист и один менеджер. Обидно, что так получилось, я несколько раз предлагал Аркадию выкупить «Мой круг» обратно спустя пять лет, но эта сделка не произошла. В конце концов «Мой круг» продали «Хабру». Я сейчас однозначно чувствую, что «Мой круг» был бы сравнительно большой компанией по русским меркам.

Я понял, что хочу вернуться в Россию (из Стэнфорда) и заниматься интернетом, так как эта индустрия развивается быстрее всего, в ней люди, с которыми мне приятно и интересно общаться, был опыт работы. Ну и стоимость программистов в России, если делать что-то самому, гораздо ниже, чем где-то в Америке.

Есть стартапы, которые ты обязан делать в Долине. Например, если это стартап, связанный с приватными данными, тяжело будет сказать, что «я его делаю из России», или если это b2b-сегмент, где основные клиенты вне России.

А если делать компанию, как мы, которая занимается электронной коммерцией — всё равно, где ты сидишь. Здесь (в России) я всё же более эффективен в работе с программистами, чем если бы сидел где-то далеко и общался по Skype.

Глава DST Юрий Мильнер (с которым в то время работал Широков) решил сделать IPO всех русских активов, но был один проблемный — «Одноклассники». Этот актив мне нужно было привести в порядок — я думал, что это билет в тупик моей карьеры.

Они ввели платную регистрацию за $1, все метрики шли вниз, был конфликт акционеров. Сервис на то время не был социальной сетью, он позиционировали себя как «сайт по поиску одноклассников». Нигде не упоминалось слово «социальная сеть»!

Мы сделали ленту новостей, видео, музыку, группы, быстрее других поняли, что нужно переключаться в мобильники, достаточно быстро сделали мобильную версию, это дало огромный рост.

Платная регистрация была большой проблемой. Я пришеё к Юрию (Мильнеру) и сказал, что её надо отменять, так как в этом проекте нет жизни. Тогда регистрация приносила компании более $1 млн в месяц чистой прибыли, перед IPO это около 30–40% доходов, договориться было сложно.

Был конфликт акционеров: российский офис контролировался московскими акционерами — Альбертом Попковым (основатель «Одноклассников», продал долю DST летом 2010 года). Был рижский офис с рижскими акционерами — и им запрещалось друг с другом общаться.

Я старался быть предельно открытым со всеми, мне помогло то, что конфликт акционеров через какое-то время завершился, практически всех выкупили, и DST стал практически полностью владеть компанией.

Во многом мне повезло, так как рынок быстро рос, когда я уходил в 2014 году, «Одноклассники» генерировали более 60% всей чистой прибыли Mail.ru Group (9,2 млрд рублей). Если бы это была независимая компания — она была бы в России второй по размеру чистой прибыли после «Яндекса».

Там аудитория старше и имеет свойство умирать — в прямом смысле. Какая-то молодая аудитория туда пришла, но у меня в целом это не до конца получилось.

От меня акционеры всегда требовали монетизации, так как мы — публичная компания, надо каждый квартал показывать деньги. Когда я был в «Одноклассниках», аудитория и выручка у нас были больше, чем во «ВКонтакте», а чистая прибыль — в десятки раз больше.

Я говорил, что мы уже чересчур много зарабатываем по меркам любого соцсервиса, монетизация на пользователя превосходит всё что можно, давайте делать фокус не на финансовых метриках, а долгосрочных.

Но в публичной компании, когда у тебя есть актив, который приносит существенную часть чистой прибыли или выручки, разговоры об этом очень тяжёлые. Надо понимать, что на деньги, которые заработали «Одноклассники», Mail.ru Group купила «ВКонтакте».

Это был очень болезненный и сложный процесс, я не знаю всех деталей, видел только одну часть. Всем известны конфликты между акционерами, которые там были. Для Mail.ru Group это однозначно была большая бизнес-победа, билет в какое-то дальнейшее будущее.

Я никогда не видел себя топ-менеджером какой-то компании. Я попал в DST, чтобы заниматься инвестициями, но так сложилось, что стал руководителем «Одноклассников» с целью проведения IPO. Когда IPO произошло, я достаточно быстро сказал, что свою цель выполнил и буду заниматься чем-то другим. Мне сказали, что сейчас lock-up-период после IPO, и попросили остаться на год, с существенным повышением компенсации.

Через год-полтора я пришёл снова, но снова были какие-то другие проблемы, мы заключили ещё на два года контракт, с ещё более существенным повышением. Через два года это повторилось ровно так же. Тогда компенсация была уже настолько неадекватная, что не было вопросов. У меня уже было ощущение, что я задержался слишком надолго, хотелось заниматься чем-то самостоятельно.

Я хотел делать самый удобный сервис для хранения и шеринга фотографий, но проблема в том, что через год после запуска разработки Google запустила Google Photos, в котором сделала хранение фотографий бесплатным. А мы, конечно, хотели развивать сервис по модели Dropbox и брать деньги за гигабайты.

Тогда стало ясно, что в фотографиях делать больше нечего. Мы стали анализировать, что происходит в мире. Тема электронной коммерции показалась очень интересной по нескольким причинам. Первая — доля мобильной электронной коммерции в Китае — 90% всех транзакций происходило с мобильных телефонов. Это было очень далеко от того, что мы видели в западном мире.

Вторая причина — Taobao или Tmall сильно отличались от того, что было у нас. Там социальность перекликается с электронной коммерцией, сплошные блоги, интернет-магазины с онлайн-трансляциями — совсем другой опыт.

И мне захотелось сделать что-то подобное не для русского, а для всего западного мира. Показалось, что в России всё, что я мог сделать, уже сделал в «Одноклассниках», хотелось выйти на следующий уровень.

Мы жили и живём на собственные деньги, я не мог ждать, наша задача была сделать что-то как можно быстрее. 22–23 марта 2016 года мы решили, что будем делать: поставили цель к 1 июня запуститься со 100 тысячами уникальных товаров. На тот момент не было ни одного человека, кто говорил бы на китайском.

Мы запустились 1 июня, но в Joom не было поиска, корзины, привязки карточки. Это был просто список товаров, которые показывались в случайном порядке, на него можно было нажать и купить. Каждый товар нужно было оплачивать отдельно.

А потом в течение лета добавили корзину, ранжирование, поиск. Нам нужно было убедиться, что вся цепочка работает: человек может купить товар, произойдёт транзакция, мы получим деньги и заплатим китайцам.

Мы нашли одних из крупнейших в Китае продавцов на трансграничных площадках, начали работать с ними. Нам было неважно, что продавать, главное — проверить, что технически это работает, что умеем закупать рекламу, что человек попадает в нужный товар.

В течение лета мы увидели, что Joom — нужный людям сервис, потому что цены существенно ниже, чем те, что в локальных магазинах, ассортимент больше или другой. Стало понятно, что надо дальше ставить для себя цели — к 1 января 2017 года мы планировали выйти на 10 тысяч продаж в день.

Китайцы умеют продавать товары по всему миру. Нам хотелось сделать сервис, который можно было протестировать в разных странах, и понять, где он нужен. И Китай — единственная страна, которая позволяет это сделать, так как посылает товары куда угодно.

У нас больше 200 млн установок по миру, активных пользователей в месяц более 20 млн человек, за последний год чуть меньше 20 млн человек что-то купили через смартфон.

Ежедневно несколько сотен тысяч человек что-то покупают. При этом Россия уже не самый большой рынок, основной рынок — Евросоюз, а Россия — вторая. С точки зрения оборота основные страны — Франция, Германия и Испания. В сумме они дают больше, чем Россия.

Когда мы запустились, работали как маркетплейс — размещали товары, а заказы приходили продавцам. Но стало понятно, что такая модель не работает, потому что продавцы иногда сливаются, выбирают самый дешёвый канал доставки, так как им плевать на удержание пользователя. Это приводит к тому, что товар может идти бесконечно долго или теряется.

В январе 2018 года мы открыли в Гонконге логистическую компанию Joom Logistics и понемногу подключаем к ней все страны. Если заказ из России — почти 100% товаров отправляется через Joom Logistics, а продавец получает уведомление, что товар поедет только так, без альтернативных вариантов, и должен быть на нашем складе в течение определённого периода времени. Сейчас мы его сокращаем до 48 часов.

Стоимость доставки зашита в цену, так как разбиение стоимости цены товара и стоимости доставки — некая виртуальная величина, которой все играются. У человека есть финальная стоимость, а что из этого записано в доставку, а что в товар — каждый к этому подходит по-своему. Клиентам гораздо проще, когда мы ему сразу показываем финальную цену и бесплатную доставку.

Также мы научились консолидировать 100% товаров от одного продавца и собираем их в одну посылку.

Сейчас через Joom Logistics идёт 80% всех товаров — обычно в течение пяти дней. Мы подключили Россию, практически всю Европу, до Америки доберёмся в будущем квартале.

Есть часть «чувствительных к ценам товаров», которые мы будем посылать грузовиками через Монголию в Новосибирск — это будет дольше, но финальная стоимость для человека будет на 30–40% дешевле.

В Европе больше ценят надёжность. Там мы, наоборот, хотим отстраиваться от конкурентов трансграничной торговли — дать точную гарантию того, что товар точно дойдёт. Все сервисы возвращают деньги через 60 дней, если товар не пришёл, а мы снизим примерно до двух недель. Самое главное — мы только сейчас научились полностью контролировать доставку, и это ключевое преимущество Joom на долгие годы вперёд.

Допустим, есть какая-то фабрика в Китае. Она не очень умеет себя продвигать, поэтому появляется перекупщик, который договаривается с фабрикой о скупке товаров и их продаже. Ему нужно вложить свои деньги, где-то заранее взять кредит, а также получить какую-то маржу. Её все обычно закладывают 50%.

Затем приходит локальный дистрибьютор, например, из России. Ему также нужно отдать деньги за склад, на котором лежал товар, оплатить доставку и хранение на своём складе, взять на себя риски, что он что-то не продаст и будет вынужден уничтожить или продать по супернизким ценам. И он тоже хочет маржу около 50%. Это хорошо, если перепродажников два. А их может быть трое, четверо, пятеро и так далее.

Трансграничность уничтожает большую часть перекупщиков, которые есть по дороге. Мы работаем напрямую с посредниками и фабриками, с которыми тяжелее работать. Наша миссия — «убить» всех этих людей и дать возможность купить по той цене, по которой это реально стоит.

В прошлом году, по информации аналитического агентства Sensor Tower, мы были первыми в Европе по установкам приложения. В деньгах это непонятно, как измерить, но по поводу трафика — «Почта России» присылает общее количество в штуках, сколько они получили посылок трансграничной торговли, от месяца к месяцу наша доля составляет 25–30% от всех заграничных посылок России.

У AliExpress главный рынок — это Россия. Мы с ней конкурируем, например, сделали более удобный пользовательский интерфейс, и покупки у нас делать удобнее. Каждый продавец работает по одинаковым ценам с десятками подобных сервисов, которые подключаются к нему по API. Дальше вопрос в том, кто может доставить лучше, сделать удобнее и так далее.

Изначально мы давили на то, что у нас низкая цена, и люди начали воспринимать Joom как дешёвый маркетплейс. Для этого нам надо было работать с большим количеством продавцов, поэтому начинали работать с китайцами.

А сейчас наша задача от этого отстроиться и заявить, что на самом деле на Joom есть что угодно и можно найти что нужно. Сейчас подключаем турецких продавцов с более брендированной одеждой среднего класса. Во Франции подключили местных продавцов, а в России — российских.

Я строю сервис, в котором можно купить что угодно. В Европе мы видим, что у нас есть возможность стать вторым игроком после Amazon. У него сравнительно небольшая доля рынка — во многих европейских странах менее 10%.

Amazon — американская компания. Я общаюсь с местными ритейлерами и политиками в Европе — они не хотят видеть американскую компанию, которая у них будет иметь долю рынка в 50%. Мы же европейская компания, которая зарегистрирована в Латвии.

Мы развиваем бизнес с Григорием Фингером (основатель DST), он финансовый партнёр. Мой друг Юрий Иванов из Латвии — один из крупнейших акционеров, живёт в Риге, он гендиректор нашего юрлица.

Чем меньше в компании партнёров, тем она стабильнее, так как меньше возникает конфликт интересов. Мы не брали внешние инвестиции (от Юрия Мильнера или кого-то другого), нам проще договориться с Григорием. И мне кажется, мы всегда можем поменять движение компании.

Моя мечта — создать одну из самых больших интернет-компаний в мире. Если посмотреть на десять крупнейших компаний, там восемь американских и две китайских. Я хочу, чтобы в этом списке появилась первая моя компания. А вот всё остальное — это какие-то способы этой цели достигать.

В этом списке есть небольшое количество частных компаний, большая часть публичные. Если компания становится большой, публичность — это неизбежный шаг, потому что надо предоставить ликвидность сотрудникам, партнёрам и так далее. Большая компания может много денег инвестировать в создание новых технологий и делать большие ставки.

«Яндекс» может себе позволить инвестировать в беспилотные автомобили, я тоже хочу, чтобы у меня была возможность инвестировать в подобные технологии и создавать их.

Мы сразу решили делать международную компанию из-за низкой стоимости российских компаний на рынке. Невозможно в России сделать компанию, которая будет стоить $100 млрд. Например, самые дорогие компании в России — это «Роснефть» ($65,3 млрд) и «Сбербанк» ($57,8 млрд).

Делать какие-то оценки Joom — это спекуляция, её могут сделать только внешние инвесторы. Вот когда мы их будем привлекать, тогда и поймём оценку.

Мы ориентируемся на обычные для этой индустрии метрики: общий товарооборот Joom приближается к $1 млрд, а выручка всей компании составляет сотни миллионов долларов. Соответственно, стоит она достаточно много.

Первым моим учителем без сомнений считаю Аркадия Воложа. Когда я попал в «Яндекс», мы какое-то время с ним часто виделись, я спрашивал советы и в целом то, что я видел устройство «Яндекса», во многом на меня повлияло. Я от него перенял очень многое о том, как надо строить, хотя и не согласен со многими вещами, которые как-то делаются в «Яндексе».

А второй — Григорий Фингер, мой партнёр. Он был, наверное, самым успешным ещё в 1990-е года, основатель хедж-фонда, потом стал одним из основателей DST, построил Mail.ru Group. Мы созваниваемся по нескольку раз в неделю, обсуждаем сложные моменты, бывают сложные решения. Он очень мудрый человек.