Проводник корпораций в мир инноваций

О корпоративных акселераторах и динамике интереса к ним со стороны стартапов, о модели работы с инновациями у российских компаний, причинах наращивания внутрикорпоративной разработки цифровых продуктов и их коммерциализации в интервью главному редактору ComNews Леониду Конику рассказала директор Центра корпоративных инноваций Акселератора ФРИИ Ирина Тарасова.\[quote\] За последние 5 лет такое количество корпораций организовывало акселераторы, что это слово рискует повторить по степени затертости понятие "хакатон". Нет ли такой опасности и видите ли вы снижение интереса компаний к созданию корпоративных акселераторов?\[/quote\] Мы редко используем слова "корпоративный акселератор" – как правило, корпорации запускают программы пилотирования. Корпоративный акселератор – это более широкий формат, предполагающий образовательные элементы, возможность развития стартапов. Чаще всего корпорации не заинтересованы в развитии и "доращивании" внешних стартапов, им важно понять, как здесь и сейчас использовать данную технологию: найти конкретные технологические решения, быстро их протестировать, и если они подойдут по функциональности и стоимости, – масштабировать в бизнес. Поэтому и мы, и коллеги по рынку чаще всего делаем именно программы пилотирования: от момента осознания того, что нужно корпорации, поиска релевантных решений и формулирования бизнес-кейса до запуска пилотного проекта. Очень много ограничений бывает на стороне самих корпораций – начиная с конкуренции с внутренними R&D и ИТ-подразделениями до ограничений по теме архитектуры, безопасности и т.д. В современных реалиях программа пилотирования, которую на рынке часто именуют корпоративным акселератором, – это очень сложный механизм, состоящий из множества элементов. И чем более высокий уровень развития инноваций в компании (уровень инновационной зрелости), тем меньше она проводит долгосрочные объемные программы и больше фокусируется на точечных задачах – поиске конкретных технологических решений под запросы внутренних заказчиков компании.\[quote\] Какая модель работы с инновациями преобладает у компаний в России – предпочтение отдается внешним проектам или развивают свои собственные?\[/quote\] Внутренние инновации строятся по той же механике, что и продуктовый подход. За прошлый год мы провели 10 программ по развитию внутреннего предпринимательства для "Ростеха", X5, "Открытия", "Газпром нефти" и др. В части продуктового подхода мы адепты подхода customer development, когда все идет от воли клиента, а не от проблематики. Customer Development — методология создания продуктов или стартапов, через проверку идеи или прототипа будущего продукта на востребованность клиентов. Подход был разработан американским предпринимателем и ученым Стивом Бланком на основе его опыта с десятками стартапов и компаний. Customer Development хорошо стыкуется с принципами Agile в части необходимости работать короткими циклами с частой обратной связью от рынка/потребителя/клиента/заказчика. Согласно аналитике, которую мы проводим ежегодно в Центре корпоративных инноваций, фокус многих корпораций на внутренние инновации – программы по развитию внутреннего предпринимательства в компании.\[quote\] Сколько импортозамещающих терминов!\[/quote\] Знаете, у нас есть давний партнер, который однажды в разговоре попросил подумать, на какую русскую аббревиатуру можно заменить термин MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт). В результате получилось сокращение МЖП, на что, конечно, мы получили ответ, что лучше оставить англицизм. (улыбается). И в случае описания стадий мы не придумывали русских аналогов, да и не ставили себе такую задачу. Это всеми известные общепринятые международные термины. Customer discovery, customer validation – это базовые этапы создания продуктов, которые одинаково важны и для стартапа, и для продукта внутри корпорации, и для программы корпоративного предпринимательства. Они говорят о том, что создатель продукта, идеи или сервиса должен четко понимать, кто его клиент, какую проблему он решает, как клиент справляется с ней сейчас, насколько велика данная проблема, готов ли он платить за ее решение и на каких условиях, кто эти клиенты и сколько их на рынке, в чем ценность создаваемого решения. Многие участники программ корпоративного предпринимательства, с удивлением узнают, что для всего этого не нужен продукт – достаточно пары толковых специалистов, которые умеют разговаривать и понимать боли и запросы клиентов, а также хорошего скрипта, презентации и т.п. Прохождение этапов discovery и customer validation достаточно для того, чтобы протестировать базовые гипотезы. Если мы говорим про более тяжелые отрасли, там все сложнее: в автомобилестроении, нефтегазе или металлургии для того чтобы добраться до главного технолога и провалидировать с ним гипотезу, нужно сломать много копий. К тому же люди, которые не являются выходцами из этих индустрий, но пытаются предложить им инновационное решение, чаще всего обречены на неудачу. Программа корпоративного предпринимательства помогает компании, даже если у нее есть продуктовый офис, просеивать множество идей в воронке и делать это силами внутренних экспертов, которые хорошо понимают внутреннюю кухню. Пусть они не являются продуктологами, но для этого есть сторонние эксперты, которые их немного "прокачивают" по определенной дорожной карте. Я большой адепт корпоративного предпринимательства: мне кажется дух "изобретательства" – это часть нашей ДНК, не говоря уже о том, что разработки наших ученых известны во всем мире. Плюс ко всему последние несколько лет показали, насколько быстро бизнес может адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Внутреннее предпринимательство именно про это – устойчивость к переменам и реальный экономический эффект особенно в условиях неопределенности. Важно чувствовать боли компании и понимать, что хотят на выходе увидеть внутренние заказчики – внешние стартапы не всегда готовы делать такой глубокий анализ и кастомизировать решения. В начале февраля 2023 г. компания "Технологии Доверия" (бывшее российское подразделение PwC) выяснила, что 61% крупных и средних компаний разных секторов экономики в РФ не привлекают внешних разработчиков. Это ведь шокирующая цифра, которая едва ли не ставит крест на внутренних инновациях. Как я уже говорила ранее про внутреннюю разработку, важно понять, о какой именно разработке говорится в том исследовании. Хотя от некоторых корпораций мы знаем, что у них есть внутренняя конкуренция между ИТ-подразделением и стартапами. Даже когда стартап дает уже готовое и апробированное решение, собственное ИТ-подразделение компании часто говорит, что у них в планах уже есть такая разработка, и внешний продукт в таком случае становится больше не нужен. Но исключения бывают, например, если в компании есть бизнес-заказчик (так мы называем бизнес-функции), с чьим KPI может быть связан этот продукт, и он говорит, что нуждается в нем здесь и сейчас. В таком случае стартап получает шанс на пилотное внедрение. Моя личная гипотеза: ИТ-подразделение в корпорации зачастую мыслит не задачами бизнеса, а тем, что его статус тем выше, чем больше задач во внутреннем бэклоге и чем больше в нем разработчиков. Иногда такой подход оправдан, когда нужно разрабатывать кастомные узкоспециализированные решения, но в остальных случаях такое видение не дает развиваться ни бизнесу, ни отрасли.\[quote\] В России все больше корпораций создает цифровые продукты внутренними силами (прежде всего – руками кэптивных ИТ-компаний). Сохраняется ли у них интерес и к внешним проектам?\[/quote\] Исходя из моего 7-летнего опыта в ФРИИ, интерес корпораций к внешним решениям существенно вырос. Но сейчас идет борьба за хорошие технологические решения – но, повторюсь, многое зависит от уровня инновационной зрелости той или иной корпорации. А этот уровень, в свою очередь формируется из нескольких элементов. Очень большую роль играет отраслевая специфика, не менее значима структура менеджмента и команды. Говоря об отраслевой специфике, не секрет, что лидерами ИТ-инноваций в РФ являются финтех, ритейл и телеком. В области металлургии, фармы или пищевой промышленности внедрение и доработка любого ИТ-решения гораздо более сложны: там совершенно иной цикл, иная длительность и сложность – поэтому в таких отраслях другой тип инноваций. Отвечая на ваш вопрос: финтех, ритейл и телеком очень активно используют то, что дает открытый рынок, не забывая и про внутреннюю разработку продуктов. Достаточно взглянуть на ВТБ или МТС, чтобы убедиться в этом. Говоря про более тяжелые отрасли, такие компании "Северсталь" или "Газпром нефть" не могут опираться только на внешние решения, поэтому у них есть большие R&D-центры и собственные команды разработки. При сложных технологических циклах внешние инновационные решения могут служить добавочной ценностью, но точно – не основной.\[quote\] Многие компании имеют разработанные своими силами решения. Разумно ли им заниматься их коммерциализацией (а значит, создавать службы продаж, маркетинга и рекламы, техподдержки и доработки), или уникальные цифровые решения нужны для того, чтобы отличаться от конкурентов?\[/quote\] Я считаю, что за этим будущее, особенно на российском рынке в ближайшие несколько лет. Каждая корпорация – это такая коробочка с идеями и разработками, которая не всегда пропускает кого-то извне с уже даже готовым решением, как я сказала выше. Переломный момент наступит в ближайшие 2-3 года, когда корпорации придут к необходимости конкретных шагов по коммерциализации внутренних разработок. Сегодня на рынке уже появляются прецеденты на уровне конкретных компаний и институтов развития, когда есть задача коммерциализировать научные разработки или внутренние продукты. Мы слышим о таких гипотезах от Газпромбанка, "Ростеха" и других партнеров из разных отраслей. Во многом к этому будет подталкивать недоступность зарубежных продуктов и секвестр корпоративных бюджетов. Но моя гипотеза состоит в том, что на рынке будут возникать и коллаборации, где будет единая команда продаж, которые в качестве единого маркет-плейса смогут продавать продукты целой группы корпораций. Есть и иной взгляд на коммерциализацию корпоративных разработок. Цифровая трансформация в значительной степени связана с созданием уникальных цифровых продуктов, которые помогают компаниям отстраиваться от конкурентов. При выводе внутренней разработки на рынок эта уникальность теряется. Истоки внутренних разработок во многом связаны с корпоративным желанием контроля. Ведя свою разработку, они контролируют все от и до, но подчас на выходе получается не рыночный вариант. И даже выводя продукт на рынок, корпорации хотят продать его в неизменном виде, хотя любая история про цифровые продукты связана, в первую очередь, с глубоким пониманием потребностей клиента и рынка. Потеря ценности и уникальности внутренней разработки при ее коммерциализации не является большой проблемой. Конечно, есть технологии, являющиеся для компании стратегическими, но их немного. Все остальное является частью какого-то бизнес-процесса или продукта. Иными словами, у каждой корпорации есть core-продукты и неключевые бизнесы либо сервисы, за счет которых она пытается диверсифицировать бизнес-портфель и дополнительно зарабатывать. И я не вижу смысла держаться за большинство "уникальностей", если они не монетизируются. Мы за то, чтобы на рынке создавалось большое количество различных продуктов и сервисов, а рынок бы сам решал, какие из них ему нужны.\[quote\] Помимо акселераторов, есть множество других инструментов, которые могут помочь корпорациям глубже погрузиться в инновации. Что это за инструменты?\[/quote\] Инновации – это набор инструментов. Есть клиент, у него имеется задача/боль, и в зависимости от этого формируется набор гипотез и план мероприятий, в которые входят и инновации. Инструменты могут быть самыми разными: сбор воронки стартапов, питч-сессии, внутренние конкурсы, а где-то нужно с нуля формировать корпоративную культуру инноваций. В зависимости от цели, стратегии и уровня инновационной зрелости компании мы подбираем те или иные инструменты. С уходом из РФ сотен глобальных ИТ-вендоров государство инициировали создание индустриальных центров компетенций (ИЦК), цель которых – выявить общие потребности всех участников того или иного сектора экономики. Сохраняется ли смысл в акселераторах как инструментах получения уникальных решений и остаются ли на рынке свободные силы, не вовлеченные в работу ИЦК или центров компетенций по общесистемным разработкам (ЦКР)? Если бы все люди и компании были такими успешными на рынке, как они это показывают в СМИ, мы бы остались без работы давно – и были бы счастливы, так как жили бы в мире, где все хорошо. Но реальность бывает более суровой и не всегда идеальной, как описывается в стратегиях. В работе с инновациями мы не претендуем ни на что глобальное и не пытаемся выступать в роли стратегических консультантов по цифровой трансформации. Мы закрываем определенную область потребностей бизнеса, помогая быстро и эффективно протестировать набор гипотез. Пока корпорации и целые отрасли заняты глобальными вопросами, у них есть возможность тестировать и внедрять проверенные и эффективные типовые технологические решения под разные задачи. Правда, на нашем ИТ-рынке существует подход "черное/белое": или все сделаем сами, или за счет внешних решений. Но ведь и то, и то – всего лишь набор инструментов. Для того, чтобы диверсифицировать риски, нужно комбинировать внутреннюю разработку с внешней (причем привлечь можно и именитую ИТ-компанию, и стартап, и зарубежного разработчика, скажем, из Индии). Точно так же, как инвесторы не вкладывают все средства в акции одного эмитента, а формируют сбалансированный портфель.\[quote\] Есть ли интерес к участию в корпоративных акселераторах со стороны стартапов и разработчиков?\[/quote\] Часть компаний и команд уехали из России, и динамика сбора воронок стала меньше, количество новых стартапов сократилось, при этом со стороны корпораций уровень спроса сохраняется на прежнем – высоком – уровне. Мы совместно с корпорациями ищем альтернативы: это и более плотная работа с внутренними наработками, и скаутинг международной воронки из так называемых дружественных стран, и другие варианты.\[quote\] С какими запросами к вам чаще всего обращаются корпорации? Анализировали, почему именно с такими?\[/quote\] У нас есть две группы клиентов. Первая – те, кто давно в рынке и имеет развитую инновационную культуру: они приходят к нам за конкретными технологическими решениями. Компании второй группы только начинают движение в сторону инноваций – там все приходится выстраивать с нуля. Недавний пример: мы выиграли тендер на проведение корпоративного акселератора для компании "Гознак". Там есть амбициозная инновационная команда, но они, в силу специфики, пока только в самом начале "инновационного" пути. Основная задача – найти перспективные технологические решения и внедрить их в контур компании. Сейчас мы как раз на середине проекта Goznak Startup Lab, которую запустили с партнерами в конце прошлого года.\[quote\] Много ли компаний из второй группы, которые в 2023 году только подходят начинают заниматься инновациями?\[/quote\] Очень много, если не сказать большинство. По обращениям и статистике, которые вижу я и другие коллеги в ФРИИ, даже компании из Топ-500 в России, из которых только 10-15% системно работали с инновациями – для такого большого рынка, это очень маленький процент. Так что потенциал рынка велик. Это как анекдот о продаже обуви в южных странах: можно сказать, что рынка нет, так как все бегают босиком, но мы придерживаемся варианта "рынок огромен, потому что все бегают босиком". Так что работы у нас еще очень и очень много.\[quote\] Сколько корпоративных программ по внутренним инновациям организовал Центр корпоративных инноваций акселератора ФРИИ за все время?\[/quote\] В этом году ФРИИ будет праздновать десятилетие, и к такой важной для нас вехе мы сами стали собирать подобную статистику. Направление корпоративных инноваций ФРИИ действует уже около семи лет. С недавних пор мы стали позиционировать себя именно как Центр корпоративных инноваций , который включает в несколько направлений работы с инновациями: консалтинг, тренвотчинг, открытые инновации, внутренние инновации и т.д. Сейчас мы сфокусированы на двух ключевых направлениях: открытые инновации (все, что касается работы со стартапами – поиск под задачи корпорации и их имплементация в бизнес) и корпоративное предпринимательство (когда корпорации хотят помочь сотрудникам раскрыть внутренний потенциал, придумать и запустить собственные проекты или продукты внутри компании). За 7 лет более 500 корпоративных продуктовых команд прошли через наши команды, вместе с корпорациями мы реализовали порядка 30 программ развития внутренних инноваций. Корпоративное предпринимательство ведется вне рамок продуктового подхода, ведь продуктов мало, а сотрудников – много, но и экономист, и менеджер по продажам, и логист, и любой другой сотрудник, который горит какой-то идеей, в рамках компании получает возможность ее проверить и, в случае успеха, даже масштабировать. Конечно, такой процесс не быстрый и состоит из нескольких этапов длиною в месяцы. Но, если мы говорим о win-win концепции, то это именно тот самый случай, когда сотрудник сможет найти новый карьерный трек, а компания – получить инновационное решение с проверенным экономическим эффектом. Ссылка на источник